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課題設定型営業

課題を「解く」前に、
「何を解くべきか」を
顧客と一緒に設定する。

顧客が最初に口にした課題を、そのまま解決対象にしていないでしょうか。
補助金申請支援の現場で見えてきた「課題を設定する工程」を、
法人営業で使える形に構造化しました。

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営業責任者・営業マネージャー・法人営業経験者の方へ

こんな状態になっていませんか

商談前・商談中・商談後 ―― 課題設定の工程が抜けると、3つの局面すべてに影響が出ます。

商談前

資料や書類を前に商談の準備をしている様子

商品説明の準備しかしていない

  • 顧客の課題仮説を立てていない
  • 用意しているのは「聞くべき項目リスト」
  • 公開情報も業界構造も見ていない

商談中

打ち合わせのテーブルで向かい合って話す二人

質問が行き当たりばったりになる

  • 顧客の発言をそのまま記録している
  • 「現象」と「事実」を仕分けていない
  • 想定外の回答が出ると、話を戻そうとする

商談後

モニターと書類で商談後の整理をしている様子

「聞けた／聞けなかった」で終わる

  • 仮説がどこでズレたかを言語化していない
  • 次回の質問設計ができていない
  • 学びが個人のメモで止まっている

原因は提案力ではなく、「何を解くべきか」が決まらないまま提案に進んでいることかもしれません。

ABOUT

課題設定型営業とは

補助金申請支援では、顧客の課題・導入する設備やサービス・補助金の政策目的を紐づけて整理します。 その過程で、当初の相談では見えていなかった課題や、顧客自身もまだ言語化できていなかった課題が見えてくることがあります。 この経験を、通常の法人営業でも使える工程として構造化したものが「課題設定型営業」です。

同じ資料を見ながら話す顧客と営業担当

01

顧客のTo beは、認知の範囲で決まる

顧客が語る理想像も、その時点で持っている知識・経験・選択肢の中でしか描けません。認識が広がればTo beは書き換わり、課題まで変わります。

02

発言は、まだ課題ではない

「提案力を上げたい」「設備を更新したい」は要望であって、完成した課題ではありません。要望・現象・解釈・事実・課題を切り分けるところから始まります。

03

顧客の深さ × 営業の広さ

顧客は自社と現場についての深さを、営業は業界・他社・技術・選択肢についての広さを持っています。持ち寄って初めて言語化できる課題があります。

WHITE PAPER

課題設定型営業の型

本シリーズの考え方を、商談でそのまま使える手順としてまとめました。
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LEARN

課題設定型営業を学ぶ

営業OSのループ ―― 仮説を立て、問いを設計し、事実をつかみ、組織で回す。
その順に章立てしています。気になるところから読んでも構いません。

総論 なぜ「課題を設定する」工程が必要なのか。シリーズの出発点。 記事を見る 仮説を立てる 商談に何を持ち込むか。仮説の作り方と、持ち方。 記事を見る 事実をつかむ 現象と事実を仕分け、理想と現状の差分を見る。 記事を見る 問いを設計する 仮説を検証し、顧客の視点を動かす問いの技術。 記事を見る 組織で回す 案件管理・レビュー・ナレッジ化。個人戦を組織戦にする。 記事を見る 補助金営業での実践 補助金を絡めた商談への適用と、実際の10社のケース。 記事を見る

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事例

最初の仮説は、半分以上ズレていた

実際の商談から4件。もっともらしい最初の仮説が、事実確認でどう覆り、
どこに真因があったのかを並べています。

設備メーカー

うちの営業は、補助金の話ができないんですよ。
最初の仮説
知識不足では。教育を強化すれば話せるようになるのでは
確認できた事実
制度研修を2回実施済み。教育しても変わっていない
真因
気づいた後に「つなぐ先」がなく、営業が自力で調べて挫折していた

商社

扱う商材が多すぎて、どれに何の補助金が使えるのか分かりません。
最初の仮説
全商材×全制度の対応表を作れば解決するのでは
確認できた事実
商材は約3,000点。ただし売上の7割は上位30商材
真因
「全部整理しなければ」という思い込みが、着手そのものを止めていた

高額設備メーカー

補助金がどれだけ受注に効いているのか、正直分かりません。
最初の仮説
効果測定のツールを導入すれば解決するのでは
確認できた事実
案件管理に補助金の記録項目がなく、過去データが存在しない
真因
記録がないため効果を語れず、投資判断も改善もできない状態だった

既に補助金対応をしている企業

補助金対応は、ベテランの◯◯さんが全部やってくれています。
最初の仮説
体制に満足しており、提案余地はないのでは
確認できた事実
その方は2年後に定年。対応フローの文書化はゼロ
真因
個人の力が仕組み化されておらず、強みがそのまま事業リスクになっていた

10社の事例を読む

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課題設定型営業の型

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